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Nosso melhor e nosso pior, tudo reunido nessa retomada
Provocados pelas ações de relaxamento dos protocolos promovidos pelo Governo do Estado, percebemos uma aceleração e alta da demanda para o retorno dos eventos físicos. Tanto é verdade, que praticamente já não existem mais espaços vagos para festas de confraternização de empresas aqui na cidade de São Paulo. Por isso, este é um bom momento para lembrar de nossas reflexões e expectativas sobre essa volta aos tempos de liberdade e negócios presenciais.
Muita coisa mudou desde fevereiro de 2020, quando todo esse pesadelo começou. Tivemos que enfrentar e conviver com mudanças não programadas e, mesmo num cenário de caos, conseguimos rever alguns rumos e implementar mudanças que nós mesmos lideramos. Algumas agências morreram, algumas ainda estão penando para superar a crise, e outras tantas sobreviveram. Agora, chegou a hora de mostrar o quanto nós, os seres humanos responsáveis por elas, conseguimos aprender e promover melhorias para o período de retomada.
Para este retorno, temos à disposição nossa melhor e nossa pior parte. Temos a oportunidade de, novamente, escolher as armas do jogo. Mas, infelizmente, temos observado que os comportamentos predatórios, provocados por nossa pior parte, têm prevalecido e têm sido usados com muita força por clientes e agências.
Observamos as áreas de compras dos clientes pressionando cada vez mais por preços impraticáveis e longos prazos de pagamento. Clientes sem a mínima empatia pela indústria de eventos, que ainda sofre os efeitos da crise. Percebemos também empresários e agências endividadas aceitando qualquer condição para voltar ao jogo, assim como processos de concorrência sendo depreciados pelas próprias agências.
No espírito de sobreviver, estamos encarando nossos concorrentes como inimigos – prontos para a “olimpíada do mata-mata”. Não conseguimos entender que, quando eliminamos e perdemos nossos pares, perdemos nossa comunidade, também como seres humanos, e consequentemente como empresas, ficamos mais isolados e frágeis. É preciso combater a desigualdade e não o nosso adversário ou concorrente.
Pelo que parece, voltaremos a agir no velho modus operandi, em que o que importa é sobreviver, e não construir negócios saudáveis para as pessoas e empresas. Observamos que, mesmo com a consciência adquirida no caos, optamos por permanecer doentes, continuando a dizer sim para o que não acreditamos, e não para o que de fato gostaríamos que acontecesse. Optamos por continuar correndo atrás do rabo.
Isso explica o fato de sofrermos esta grande epidemia de ansiedade e depressão. Já éramos os campeões mundiais de consumo de antidepressivos, ansiolíticos e remédios para dormir; agora, estamos perdendo de vez a imagem de um povo alegre, feliz e guerreiro.
O fato é: por que agimos de determinada maneira contra os valores que acreditamos? Como seres humanos, somos capazes de atos tão magníficos e transformadores, mas também de tantas atrocidades contra o nosso próprio mercado. Como garantir que as escolhas estejam alinhadas com nossas crenças?
A neurociência alerta que agimos assim, de forma a sabotar nossas vontades, não por sermos fracos ou impotentes, mas por nos sentirmos desta forma. É o nosso sentimento de fraqueza que impede a transformação. E isso acontece porque vivemos em bolhas limitadas e viciadas. Nelas, somos lembrados constantemente do “nosso pior”.
Por sorte, a neurociência também nos mostra que podemos melhorar isso, nos cercando de diferentes pessoas. Quando nos abrimos para a diversidade, ampliamos as possibilidades de ouvir e perceber diferentes visões sobre nossas potências. Assim, damos chance para que o “nosso melhor” também apareça.
Existem algumas transformações que talvez sejam inatingíveis, mas muitas vezes uma mudança parcial pode representar a solução. Quando falamos de mudança, é preciso lembrar que 50% de nossas escolhas são baseadas em nossa essência. É um processo biológico, é o jeito que nós somos. Mas a outra metade desse processo se dá pelo aprendizado e pelo ambiente em que vivemos.
Precisamos acreditar nas mudanças que almejamos e, sempre que possível, escolher ambientes propícios às nossas crenças. Por isso, quando estiver conversando com alguém que tenha um ponto de vista completamente contrário ao seu, não tente negar tudo e colocar essa pessoa em uma bolha ignorável. Procure entender o outro lado da história, do contexto, e aproveite, pois encarar e aprender com aquilo que não sabemos é muito mais vantajoso do que reforçar aquilo que já sabemos.
Para manter-se aberto ao aprendizado, as certezas são mais prejudiciais do que as dúvidas. E é importante lembrar disso, pois desacordos acontecem a todo momento. Nem sempre o outro é o problema, nós também somos.
Ronaldo Ferreira Júnior é conselheiro da Ampro – Associação das Agências de Live Marketing, CEO da um.a #diversidadeCriativa.
*Samira Cardoso
Vejo frequentemente profissionais se perguntando qual ferramenta de dados a empresa deveria adotar, mas, ao meu ver, essa é a pergunta errada. Depois de mais de uma década acompanhando a evolução digital de dezenas de negócios, aprendi que o problema raramente é tecnológico, mas, muito comumente, cultural. Isso porque ser data driven deveria estar ligado a como a organização toma decisões, algo que ainda escapa à maioria das lideranças de marketing.
Os números de mercado confirmam o que se vê na prática. Segundo dados da Gartner, menos da metade das ferramentas de martech adquiridas pelas empresas são efetivamente utilizadas, e análises de marketing influenciam apenas 53% das decisões, com a principal barreira citada sendo dados inconsistentes entre sistemas. Ou seja, as companhias compram a ferramenta, mas não constroem contexto para usá-la de verdade.
Já um levantamento da MarTech.org aponta que 65,7% dos profissionais de marketing consideram a integração de dados o maior desafio de suas stacks tecnológicas, sendo que cerca de 44% das ferramentas de martech são subutilizadas. Acredito que isso ocorre não por elas serem ruins, mas porque foram implementadas sem uma estratégia clara de governança e sem alinhamento entre as áreas que precisam alimentá-las e interpretá-las em conjunto.
Nesse sentido, trago comigo há algum tempo uma provocação que segue relevante: em um cenário onde dados são abundantes, mas decisões conscientes são escassas, vai se diferenciar quem tem mais método, e não informação. Portanto, o que gera valor é a capacidade de combinar métricas com contexto humano, filtrando o que realmente importa para o negócio naquele momento.
A cultura data driven começa quando a companhia define qual pergunta quer responder antes de olhar para o dashboard, e não o contrário. Os indicadores precisam ser escolhidos em função de uma estratégia clara, e nunca acumulados por reflexo. Dessa forma, a virada acontece quando o marketing entende isso e deixa de usar dados para justificar o passado e passa a usá-los para orientar o futuro. Porém, infelizmente muitas organizações ainda analisam os números apenas depois que os resultados aconteceram e as decisões mais relevantes já foram tomadas.
Na prática, construir uma cultura data driven exige três movimentos simultâneos: definir um conjunto de métricas causais que conectem marketing ao resultado econômico real, criar governança compartilhada entre marketing, vendas e finanças, e investir na capacidade humana de interpretar dados com senso crítico. É claro que a tecnologia e seus avanços sustentam esse processo, mas jamais o substituem. Portanto, está cada vez mais claro que o CMO dos próximos anos precisa ser um estrategista que sabe transformar dado em decisão com propósito.
Dessa forma, o maior equívoco que vejo nas empresas é tratar a jornada data driven como um projeto de implementação de plataforma. Ela é, antes de tudo, um projeto de transformação de como as pessoas pensam e decidem. E bato na tecla de que transformação cultural não tem atalho – tem método, liderança e consistência. Vale concluir que compreender verdadeiramente essa realidade e colocar em prática essa mudança é aceitar que o problema nunca foi falta de dado, pois foi, e continua sendo, excesso de decisão sem critério.
*Samira Cardoso – Co-fundadora e CEO da Layer Up, agência de marketing, publicidade e comunicação
*Paulo Curro
O consumidor compara preços em segundos, alterna entre canais com facilidade e revisa constantemente onde vale a pena gastar. Nesse cenário, competir apenas por preço é uma estratégia de curto prazo para qualquer empresa. Claro que ele continua importante, mas, sozinho, não sustenta preferência. O que faz essa diferença é o valor percebido: a conta que o consumidor faz entre aquilo que entrega e aquilo que recebe — e ela vai muito além do desconto. Nessa equação entram variedade de opções, conveniência, experiência de compra, facilidade digital, atendimento, confiança e clareza dos benefícios. Não basta ser barato, é preciso fazer sentido para o cliente.
No varejo, isso aparece de forma bastante concreta. O Retail Preference Index 2025, da dunnhumby, mostra que os consumidores brasileiros valorizam o equilíbrio entre preço competitivo, sortimento amplo, experiência digital fluida e boa execução operacional. O estudo, com mais de 6 mil compradores de supermercados no país, indica que 65% dos consumidores escolhem o varejista a partir da percepção de valor, somando preço baixo (34%) e variedade de produtos (31%).
Esse dado ajuda a esclarecer um ponto central: preço continua sendo decisivo, mas não atua sozinho. O consumidor quer pagar bem, mas também quer encontrar o que procura, comprar com facilidade e sentir que fez uma boa escolha. Quando isso acontece, a relação deixa de ser pontual e começa a ganhar recorrência. É nesse ponto que o valor percebido se torna um motor real de lealdade. Marcas que conseguem entregar uma troca clara, vantajosa e consistente saem da disputa puramente transacional e passam a ocupar um espaço mais forte na rotina do cliente.
Essa leitura aparece também em uma análise recente da Deloitte sobre o comportamento de consumidores mais orientados por valor. O estudo mostra que, embora preço, valor e qualidade sigam como principais motores da lealdade, os programas de fidelidade aparecem logo em seguida como fator de diferenciação. A análise aponta ainda que até 40% do valor percebido de uma marca pode ser influenciado por fatores que não são preço, como serviço, qualidade, facilidade na jornada e o próprio programa de relacionamento.
Isso é relevante porque mostra que loyalty, hoje, não deve ser visto apenas como ferramenta promocional. Quando bem estruturado, ele ajuda a tornar o valor mais visível. Traduz a proposta da marca em benefícios concretos, conveniência, reconhecimento e incentivo à recorrência. Em vez de ser apenas um extra, passa a funcionar como parte da própria experiência de valor.
Mas há um detalhe importante: o valor percebido não nasce da simples existência do programa de fidelidade. Ele depende da forma como esse programa entra na vida do consumidor. É por isso que iniciativas mais eficazes não se limitam a recompensar a compra passada. Elas ajudam a influenciar o próximo passo do cliente. Os programas mais fortes são aqueles que criam valor desde o início da jornada, reduzem atrito, tornam o progresso visível e reforçam comportamentos que fortalecem o vínculo.
Para tanto, é preciso reconhecer que essa percepção está sempre em movimento. O que faz sentido hoje pode não ser suficiente amanhã. Contexto econômico, rotina, canal, urgência e expectativa mudam. Por isso, marcas mais fortes são as que valor percebido como uma construção contínua — e não como uma promessa fixa.
Consumidores podem até entrar por preço, mas tendem a permanecer quando percebem valor — aquilo que torna a escolha mais fácil, a experiência melhor e a relação mais justificável ao longo do tempo. Em um ambiente em que a atenção é disputada a cada clique e a comparação é constante, desconto ajuda. Mas o que realmente sustenta a preferência é a capacidade de provar, de forma contínua, que aquela marca continua valendo a pena.
*Paulo Curro – Diretor executivo da ABEMF – Associação Brasileira das Empresas do Mercado de Fidelização
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