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Não é mero capricho: automação é fundamental para governança das empresas
*Jansen Moreira
No ano de 2002, o cenário corporativo global foi inteiramente transformado pelo surgimento da lei Sarbanes-Oxley, ou simplesmente SOx. Criada a partir de uma série de fraudes contábeis cometidas por empresas como Xerox e Enron, a normativa foi sancionada pelo Congresso dos Estados Unidos com o objetivo de proteger investidores e stakeholders contra possíveis fraudes financeiras. Contando com uma série de diretrizes, a SOx se tornou uma exigência por parte da SEC (Securities and Exchange Comission) para todas as companhias globais que desejam integrar as bolsas de valores do país.
Dentre as diversas sessões normativas da lei, ressalto a de número 404, que trata como obrigatória a publicação de relatórios anuais por parte das corporações, além da adequação da estrutura de controle interno e os procedimentos necessários para esses documentos. Em outras palavras, a Lei Sarbanes-Oxley exige que as empresas tornem seus relatórios financeiros mais eficientes, centralizados e automatizados, praticamente exigindo que ocorra o uso de softwares para que esse processo seja realmente assertivo.
Toda essa preocupação acentuada, quanto às imprecisões no que diz respeito aos recursos e movimentos financeiros das empresas, se justificam mediante aos riscos atrelados às falhas nesse setor. Nesse caso, podemos pegar como exemplo as companhias que atuam se utilizando da remuneração variável como forma de bonificar e incentivar os seus vendedores e funcionários. Como o próprio nome já diz, esse valor é oscilante mediante à diferentes tipos de critérios, que precisam ser avaliados e mensurados pela organização de forma constante para garantir uma remuneração correta.
Dessa forma, fica claro que uma companhia que ainda não se utiliza da automação para a execução dessas operações acaba exposta a riscos e brechas perigosas. O primeiro fator de atenção passa pela ineficiência operacional relacionada a esse trabalho. Por conta da alta complexidade e rotatividade desses números, muitas pessoas acabam sendo alocadas para realizar esses cálculos manualmente, o que pode simbolizar um alto custo e uma baixa eficiência produtiva tendo em vista que essa mão de obra estará presa em ocupações pouco produtivas.
Além disso, há de se ressaltar que as atividades de preenchimento de tabelas e execução de cálculos feitas manualmente carregam consigo uma alta possibilidade de erro e imprecisão. E as consequências para essas falhas são extremamente nocivas para as corporações. Pagamentos feitos de forma incorreta acarretam em perdas financeiras para a empresa, necessidade de refação por parte dos colaboradores e a perda de credibilidade da marca internamente.
Esse último efeito, aliás, se torna perigoso quando pensamos nas sequelas para a instituição. Sem a confiança e transparência de que a sua remuneração variável vem sendo efetuada de maneira assertiva, o vendedor passa a fazer a conferência e os cálculos de forma independente para conferir o seu pagamento, o que gera em tempo de venda perdido. Mais do que isso, remunerações variáveis pagas de forma imprecisa podem trazer problemas trabalhistas vindos de funcionários que reivindicam essas diferenças.
Vale destacar ainda que a ideia por trás do uso da remuneração variável é estimular o vendedor a realizar mais vendas por meio de bonificações. Se esse trabalho não for feito de maneira automatizada, o colaborador não terá acesso real ou atualizado aos seus números e, consequentemente, não terá o estímulo esperado para continuar instigado a fechar as transações. Além disso, esse cenário contribui ainda para o aumento da taxa de rotatividade dos profissionais, o que simboliza a perda de eficácia e tempo, já que os melhores vendedores vão embora e os novos precisarão de treinamentos e adaptação para se adequar à nova empresa e conquistar resultados.
Mesmo diante de todas essas fragilidades, um levantamento recente publicado pela Norwest Venture Partners aponta que 85% das companhias globais ainda realizam o seu controle operacional e financeiro manualmente no Excel. Essa deficiência no processo abre espaço para que essas corporações estejam suscetíveis a todas essas complicações, que se refletem em prejuízos financeiro e reputacional para as instituições.
A verdade é que o uso da tecnologia para a automação dos cálculos e processos internos já não pode ser mais considerado apenas um capricho institucional, mas uma garantia de que a empresa tem um sistema de governança muito mais eficiente, transparente e assertivo. É hora das companhias mudarem essa mentalidade.
*Jansen Moreira – CEO e fundador da Incentive.me, startup de tecnologia para gestão de campanhas de incentivo de vendas.
*Luis Gustavo Costa
A Copa do Mundo chegou ao fim. Como acontece em grandes eventos, os resultados esportivos rapidamente dão lugar aos balanços sobre audiência, público, patrocínios e ativações de marca.
Mas existe uma pergunta que, na minha opinião, merece mais atenção: o que permanece depois que um grande evento acaba?
Essa reflexão vale para a Copa, mas também para festivais de música, feiras de negócios, convenções e qualquer outra experiência criada para aproximar marcas e pessoas.
Durante muito tempo, o sucesso de um patrocínio esteve diretamente ligado à visibilidade conquistada durante o evento. O foco era estar presente, aparecer e alcançar o maior número possível de pessoas.
Esse objetivo continua sendo importante, mas já não é suficiente.
Hoje, o desafio das marcas é fazer com que a experiência continue existindo depois que o evento termina. Isso acontece quando ela gera conversa, cria identificação, fortalece relacionamentos e faz com que as pessoas queiram manter contato com aquela marca. Em outras palavras, quando deixa de ser apenas um momento e passa a fazer parte de uma estratégia de relacionamento.
É por isso que, cada vez mais, vemos empresas investindo em espaços de convivência, ativações participativas, produção de conteúdo e iniciativas que incentivam o público a interagir com a marca de forma espontânea. O objetivo já não é apenas estar no evento, mas construir uma conexão que continue gerando valor ao longo do tempo.
Essa lógica acompanha uma transformação mais ampla do mercado. A Pesquisa Global de Entretenimento e Mídia 2025–2029, da PwC, mostra que a indústria global deverá alcançar US$ 3,5 trilhões em receitas até 2029. Ao mesmo tempo, categorias não digitais, como eventos, música ao vivo e cinema, responderam por 61% dos gastos dos consumidores do setor em 2024.
Os dados mostram que, mesmo com o avanço da inteligência artificial e da digitalização, as pessoas continuam atribuindo valor às experiências presenciais.
Talvez porque existam coisas que dificilmente podem ser reproduzidas por uma tela: o encontro, a troca, o sentimento de pertencimento e a construção de memórias compartilhadas.
No fim, um grande evento não é lembrado apenas pelo que aconteceu no palco ou pelo tamanho da estrutura montada. Ele é lembrado pelo que fez as pessoas sentirem.
E esse talvez seja o maior desafio das marcas daqui para frente: criar experiências que não terminem quando as luzes se apagam, mas que continuem fortalecendo relacionamentos muito depois do encerramento do evento.
*Luis Gustavo Costa – CEO da LGL Case
*Samira Cardoso
Imagine apresentar, em uma reunião de diretoria, um plano de marketing baseado em um modelo criado no século XIX. Parece improvável, eu sei. Mas é basicamente isso que ainda acontece todos os dias.
Mais de 120 anos depois da criação do AIDA, modelo desenvolvido por Elias St. Elmo Lewis, em 1898, e que deu origem ao funil de marketing, boa parte das empresas ainda organiza investimentos, equipes e indicadores como se o consumidor fizesse uma sequência previsível até a compra. O problema é que ele deixou de fazer isso há bastante tempo, na verdade, talvez nunca tenha feito.
O funil de vendas sempre foi uma excelente ferramenta para organizar o trabalho das empresas, mas nunca conseguiu representar com precisão a forma como as pessoas realmente tomam decisões. E essa distância foi ficando mais evidente à medida que novos canais surgiram.
Primeiro vieram os mecanismos de busca. Depois, as redes sociais, os marketplaces, os influenciadores, os grupos de WhatsApp e as comunidades digitais. O resultado é que a compra parou de seguir um caminho linear e virou um processo muito mais dinâmico, fragmentado e imprevisível.
O próprio Google reconheceu essa mudança ao apresentar o conceito de Messy Middle. Em estudo desenvolvido com a consultoria The Behavioural Architects, a empresa mostrou que a maior parte das decisões de compra acontece em um ciclo contínuo entre exploração e avaliação, e não em uma sequência linear de etapas.
A IA acelerou ainda mais esse movimento. Segundo o Boston Consulting Group (BCG), o uso de IA em jornadas relacionadas a compras cresceu 35% entre fevereiro e novembro de 2025. Já a Gartner projeta que a adoção de inteligência artificial por profissionais de marketing deve saltar de 10% para 40% até o fim deste ano. Esses números representam muito mais do que a chegada de uma nova tecnologia, pois mostram uma mudança na própria lógica da influência.
Quando alguém pergunta a uma ferramenta de IA qual notebook comprar, qual software contratar ou qual destino escolher para as férias, parte importante da jornada tradicional deixa de acontecer da forma como as companhias estavam acostumadas a acompanhar. Em poucos segundos, essa pessoa recebe recomendações contextualizadas, compara alternativas e esclarece dúvidas sem necessariamente passar por anúncios, páginas de comparação ou diferentes etapas de consideração. A influência continua existindo, porém acontece de outra forma.
No entanto, por que o funil continua tão presente nas empresas? Porque ele continua sendo extremamente eficiente para organizar o marketing. Ele distribui orçamento, separa branding de performance, define responsabilidades, estabelece indicadores e facilita a gestão. O problema, porém, é que ele organiza as equipes, não o comportamento do consumidor.
É justamente observando esse ponto que passei a enxergar o marketing muito mais como uma constelação do que como um funil. Assim como uma constelação só faz sentido quando olhamos para o conjunto das estrelas, a decisão de compra também passou a ser resultado da interação entre branding, creators, mídia paga, relações públicas, conteúdo, inteligência artificial, comunidades e experiência, e o valor está justamente na forma como eles se conectam.
Essa mudança exige uma nova postura das empresas. Em vez de otimizar canais separadamente, será cada vez mais importante construir presença consistente em diferentes ambientes, entendendo que influência não acontece em etapas sucessivas, mas em uma rede de interações que se reforçam mutuamente.
O funil provavelmente continuará aparecendo nas apresentações de planejamento, já que modelos consolidados raramente desaparecem de uma hora para outra. Só que nenhum consumidor nunca acordou pensando que estava entrando no topo do funil, decidiu avançar para a etapa de consideração antes de desejar um produto ou percorreu conscientemente uma sequência desenhada pelo marketing. Essa lógica sempre existiu muito mais dentro das empresas do que na cabeça das pessoas.
Por isso, talvez a provocação do título mereça uma correção. O funil de vendas não morreu porque, para o consumidor, ele provavelmente nunca existiu. Infelizmente, quem ainda não percebeu isso foi o marketing.
*Samira Cardoso – Co-fundadora e CEO da Layer Up, agência de marketing, publicidade e comunicação.
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