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Como premiar os colaboradores de forma econômica e inteligente?
Jansen Moreira
Pela nossa experiência, o uso de premiações é uma excelente estratégia para mudar o comportamento das pessoas e engajar os colaboradores nas metas da empresa. Por isso, esse tipo de ação tem atraído cada vez mais organizações em busca de um desempenho melhor de seus times.
Apesar disso, para essa estratégia deslanchar de vez, ainda existem alguns mitos que precisam ser desconstruídos em algumas empresas. Muitos gestores partem da premissa de que, para ter um resultado efetivo, é necessário contar obrigatoriamente com recompensas grandiosas como carros, oferta de viagens internacionais e quantias significativas em dinheiro, etc.. Contudo, os dados nos mostram que esta premissa não é necessariamente verdadeira.
Estudo realizado pela Incentive Research Foundation (IRF), em 2020, nos Estados Unidos, traz algumas conclusões interessantes sobre as preferências de premiações dos funcionários das empresas. O item mais citado entre as premiações preferidas é um dia de folga. Além de completamente fora do radar quando se pensa em campanhas, muitas vezes esse é um custo que pode ser pouco representativo para a empresa. Logo em seguida, vem gift cards de comida/produtos. Outra conclusão interessante é sobre os itens que se observa uma grande preferência dos funcionários, mas são pouco utilizados pelas empresas. Dentre esses itens, os maiores destaques são: pontos que podem ser acumulados para serem gastos onde quiser e pagamento de alguma experiência especial (uma refeição fora com a família, por exemplo).
A pesquisa evidencia claramente que premiações simples são capazes de engajar todo um time de vendas. Entretanto, muitas empresas dificultam esta ação no meio do caminho. Recentemente, me deparei com uma situação, a qual um grande player do mercado brasileiro idealizou uma ação para o Dia das Mães. A iniciativa visava conceder uma caixa de bombom para os vendedores que mandassem as “melhores fotos” com suas mães. Parecia ser algo tranquilo, mas acabou se complicando ao longo do tempo. Ao longo da campanha, houve uma logística onde foram necessários cinco dias para liberação da verba de compra. Depois, foi preciso comprar as caixas de bombom em uma loja de conveniência, com gastos aproximado de R$ 45, além de R$ 8 de estacionamento. Nos correios, os envios para quatro estados distintos totalizaram R$ 146, com tempo de entrega de 14 dias. Toda essa peregrinação mostra o quanto o barato pode sair caro em algumas situações, além de não surtir o efeito esperado. Neste exemplo, cada caixa de bombom custou aproximadamente R$ 60.
Por isso, quando o assunto é campanhas de incentivo de vendas, existem inúmeras possibilidades das empresas se organizarem de uma forma econômica e inteligente. Um exemplo é a Motorola, que idealizou uma ativação com os vendedores dos canais varejistas. Independente das metas alcançadas, a marca disponibilizou, por SMS, vouchers aos profissionais para resgatarem “casquinhas de sorvete” em uma grande rede fast food presente em todo o país, para o vendedor que se cadastrar na plataforma. Dessa forma, conseguiu trazer mais rapidamente atenção e engajamento nas campanhas abertas pela empresa, com um gasto médio para a ativação por usuário de R$ 3, atingindo uma parcela enorme dos profissionais
Chama a atenção o conceito de premiação utilizado pela empresa de telefonia. Afinal, dar R$ 3 de recompensa para cada profissional traria um sentimento negativo para a equipe, mas uma casquinha de sorvete com o mesmo valor agrega um desejo lúdico. Esse tom criativo de reconhecimento, portanto, é muito mais efetivo do que uma premiação convencional. Afinal, quem quer ser o único do time sem a casquinha?
Histórias como essas nos ajudam a perceber o quanto ainda temos marcas distantes da ponta da cadeia, incapazes de executar ações teoricamente simples. Por outro lado, felizmente, já há indústrias que começam a ter um olhar mais humanizado para os vendedores, sendo capazes de compreender suas necessidades e o quanto as micro recompensas podem ser eficientes em algumas ativações.
Seja com dias de folga, casquinhas de sorvete, ingressos para assistir uma peça teatral ou vouchers em apps de delivery, as micro recompensas são uma alternativa plausível para certas campanhas de incentivo. Os mimos que muitas vezes julgamos serem básicos, podem ser essenciais para aproximar as grandes empresas dos seus colaboradores, sejam eles internos ou externos (dos canais de venda, por exemplo), criando um sentimento de pertencimento e aproximação com a marca.
Jansen Moreira é CEO e fundador da Incentive.me, startup de tecnologia para gestão de campanhas de incentivo de vendas.
*Daniel Arcoverde
Recentemente, conduzimos uma operação de live commerce que movimentou R$ 25 milhões em pedidos em 90 minutos. O número impressiona, mas não é o ponto. A questão importante é que esse volume, no modelo comercial tradicional, exigiria semanas de visitas, negociações e follow-ups. Porém, aconteceu em uma única janela de tempo.
A venda no mercado corporativo, empresas negociando com empresas, sempre foi estruturada em torno de um fluxo contínuo: visitas comerciais, reuniões, negociações distribuídas no tempo e fechamento gradual de pedidos. Esse modelo organizou não só a rotina das equipes, mas a forma como as indústrias cresceram, projetaram metas e construíram previsibilidade.
Esse fluxo não desapareceu. Mas passou a conviver com uma nova dinâmica. A digitalização das jornadas de compra e o uso mais estratégico da tecnologia abriram espaço para formatos que concentram, em um único momento, etapas que antes estavam diluídas em semanas. O live commerce é o principal deles: transmissão ao vivo, interação em tempo real e conteúdo especializado para apresentar produtos, negociar condições e fechar pedidos de uma só vez.
Já consolidado no varejo voltado ao consumidor final, ele agora ganha espaço entre indústrias, distribuidores e revendas, não para substituir o modelo tradicional, mas para criar uma nova camada de alta conversão dentro da operação comercial.
Por trás disso há um descompasso estrutural. O varejo digital acostumou o comprador a decidir rápido, com informação na mão, antes mesmo de falar com alguém. Segundo o Google/Think with Google, 94% dos clientes B2B estão um pouco ou totalmente informados antes de entrar em contato com uma empresa, e 86% já têm fornecedores em mente no início da jornada de compra. Isso indica que uma parte relevante da decisão acontece antes do primeiro contato com o vendedor. Ou seja: quando a equipe comercial entra, muitas vezes ela não está mais construindo a decisão, está validando uma decisão já tomada. O sell-in B2B, porém, continuou operando no ritmo antigo. É essa defasagem que o live commerce começa a corrigir.
Hoje, boa parte das indústrias ainda carrega um custo de venda alto: equipes externas, deslocamentos, tempo ocioso entre reuniões e ciclos longos de negociação. É um modelo que funciona, mas que pressiona a margem, especialmente em um cenário de competição acirrada. O live commerce entra como alavanca complementar de produtividade: em vez de depender de centenas de interações individuais ao longo do mês, a indústria passa a estruturar eventos em que marketing, vendas e estratégia comercial atuam de forma sincronizada para gerar volume de pedidos em escala e em curto espaço de tempo.
Os efeitos aparecem rápido, e em quatro frentes.
O primeiro é a produtividade comercial: um único evento pode comprimir em dias o trabalho que levaria semanas de campo, ampliando alcance sem aumento proporcional de custo.
O segundo é a educação do canal: uma vez que a indústria conquista a atenção dos lojistas ou do canal profissional para a live, ela educa ao mesmo tempo em que vende, apresentando benefícios, demonstrando o produto, explicando tecnicamente como funciona e até reforçando as ações de trade para impactar as vendas finais ao consumidor.
O terceiro é o giro de estoque: pedidos concentrados em momentos planejados aumentam a previsibilidade e reduzem rupturas e excessos, além de movimentar o capital de giro.
O quarto, e mais estratégico, é o controle. No modelo tradicional, a venda depende da ponta, da relação individual entre representante e cliente, com pouca padronização. No live commerce, a indústria retoma o comando: define a narrativa, as condições, o momento da oferta e a escala da operação. Isso não elimina o time comercial; reposiciona-o. Ele passa a atuar como gestor de relacionamento, inteligência e conversão dentro de uma estrutura mais consistente.
Há ainda o efeito sobre a margem. Reduzir o custo de aquisição, encurtar o ciclo e aumentar o volume por ação melhora a rentabilidade, não por aumento de preço, mas por ganho estrutural. Num contexto em que competir por preço corrói margem e limita crescimento, esse ganho passa a ser a principal vantagem.
Setores como o farmacêutico e o cosmético já avançam nessa direção, com diversas indústrias, como EMS, Eurofarma, O Boticário e dezenas de outras, usando o live commerce não como canal adicional, mas como ambiente único onde atenção, conteúdo técnico e geração de pedidos acontecem juntos, com distribuidores e varejistas.
Estamos vendo nascer um novo modelo de sell-in: menos dependente da presença física, mais orientado a dados, com mais escala e, principalmente, mais previsibilidade de resultado. No fim, é sobre transformar vendas em operação estratégica, e não em esforço tático. Quem fizer essa transição primeiro vai operar com uma estrutura mais eficiente e sair na frente.
*Daniel Arcoverde – Co-CEO e cofundador da Netshow.me
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A inteligência artificial está democratizando a criação. A próxima discussão será sobre quem participa do valor
*PC Santos
Quem acompanha a cobertura de Cannes Lions deste ano percebe uma mudança interessante no tom das conversas. A inteligência artificial continua presente em praticamente todos os painéis, apresentações e discussões da indústria, mas o debate amadureceu. Em 2024 e 2025, a curiosidade estava concentrada nas possibilidades técnicas da tecnologia. As perguntas giravam em torno da velocidade, da automação e da capacidade de produzir conteúdo em escala. Em 2026, o foco parece estar em outro lugar. A discussão começa a migrar para os impactos que essas transformações terão sobre pessoas, negócios e modelos de valor.
Essa mudança faz sentido. A inteligência artificial deixou de ser uma promessa para se tornar parte da infraestrutura da indústria criativa. Ferramentas que antes exigiam grandes equipes, altos investimentos ou conhecimento técnico especializado hoje estão disponíveis para criadores independentes, pequenas empresas e profissionais de diferentes áreas. Produzir imagens, vídeos, campanhas, pesquisas e experiências digitais tornou-se mais acessível. Sob muitos aspectos, estamos vivendo um dos maiores processos de democratização da capacidade de criação que o mercado já experimentou.
Mas toda democratização relevante traz consigo uma nova pergunta. Se mais pessoas agora podem criar, produzir e participar, como garantir que elas também tenham acesso ao valor gerado por essa nova dinâmica? Essa reflexão ajuda a explicar por que temas como diversidade, inclusão, creator economy e impacto social continuam ocupando espaço central em Cannes. A indústria percebeu que inovação não pode ser medida apenas pela sofisticação das ferramentas. O verdadeiro diferencial está na capacidade de ampliar oportunidades e criar modelos mais equilibrados de participação.
Essa lógica ultrapassa o universo da inteligência artificial e alcança toda a economia digital. Durante os últimos anos, criadores de conteúdo, comunidades e usuários deixaram de ocupar apenas o papel de audiência para se tornarem agentes fundamentais na construção de relevância para marcas, plataformas e anunciantes. São essas pessoas que impulsionam tendências, influenciam decisões de compra, ampliam o alcance de campanhas e ajudam a transformar mensagens em fenômenos culturais. A economia digital cresce porque existe uma participação coletiva extremamente ativa sustentando sua expansão.
Ao mesmo tempo, a distribuição dos benefícios gerados por essa dinâmica continua concentrada. Grande parte da riqueza produzida pela atenção, pelo engajamento e pela influência digital permanece nos elos mais centrais da cadeia. Essa talvez seja uma das discussões mais relevantes para os próximos anos da comunicação e do marketing. A tecnologia avançou rapidamente na capacidade de conectar pessoas, mensurar comportamentos e criar novas experiências. Agora surge o desafio de construir mecanismos capazes de reconhecer e recompensar quem ajuda a gerar valor todos os dias.
Foi justamente a partir dessa reflexão que nasceu o BORA. Ao observar um país que figura entre os líderes globais em tempo de tela e engajamento digital, começamos a discutir uma questão simples: se milhões de pessoas contribuem diariamente para a construção de audiência, relevância e alcance das marcas, por que elas permanecem apenas como espectadoras da riqueza produzida por essa atividade? A resposta nos levou à criação de um modelo em que a participação digital pode ser convertida em benefícios concretos, utilizando tecnologia para criar relações mais equilibradas entre marcas e consumidores.
O aspecto mais interessante dessa discussão é que ela não se limita a uma plataforma específica. Ela representa uma mudança de mentalidade que começa a aparecer em diferentes partes da indústria. Programas de fidelidade evoluem, comunidades ganham protagonismo, criadores ampliam seu papel dentro das estratégias de marketing e as marcas buscam formas mais transparentes de construir relacionamento. Em todos esses movimentos existe um elemento comum: a valorização da participação.
Talvez seja esse o principal sinal que Cannes esteja enviando ao mercado em 2026. As ideias mais relevantes já não são aquelas que apenas utilizam inteligência artificial, blockchain ou qualquer outra tecnologia emergente. O que desperta atenção é a capacidade de utilizar essas ferramentas para ampliar acesso, criar oportunidades e distribuir valor de maneiras que antes não eram possíveis. A tecnologia deixa de ser o centro da narrativa e passa a funcionar como instrumento para resolver desafios humanos, econômicos e sociais.
A inteligência artificial continuará transformando a forma como criamos, planejamos e executamos estratégias de comunicação. Isso parece inevitável. A próxima grande conversa da indústria, porém, será menos sobre capacidade tecnológica e mais sobre participação econômica. Afinal, toda vez que uma revolução amplia o número de pessoas capazes de criar, a discussão seguinte passa a ser quem participa dos resultados dessa transformação. E essa talvez seja a pauta mais importante para o futuro da criatividade, do marketing e da própria economia digital.
*PC Santos – Gerente de marca e inovação da CORE
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