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A importância da análise dos dados nas campanhas de incentivo
Jansen Moreira
Um dos produtos mais valiosos do atual cenário corporativo é a obtenção e estruturação dos dados. Gerados a todo instante e por diferentes fontes, eles se tornam cada vez mais um pilar indispensável para qualquer empresa no momento de definir novas campanhas de marketing, principalmente no setor varejista. Porém, mais importante do que ter esses dados em mãos é o conhecimento para saber trabalhá-los. Enquanto o foco de muitas companhias segue sendo a mera absorção e formalização das informações, hoje o objetivo nas maiores corporações já passou a ser a compreensão e a identificação dos pontos de interesses disponíveis neles.
Baseado em coletar, validar e armazenar essas informações obtidas, o gerenciamento de dados assume atualmente um papel fundamental nos departamentos de marketing. Esse cenário ocorre porque apenas o bom manuseio desse recurso informacional garante aos gestores a possibilidade de tomar decisões assertivas, enquanto que, em contrapartida, a má gestão ou interpretação de dados não só irão render trabalhos improdutivos como também podem resultar em problemas graves.
Para mostrar como o uso incorreto dos dados pode causar graves distorções na prática, podemos citar o caso de uma marca nacional de perfumes que decidiu intensificar as suas vendas entre os meses de setembro e novembro de 2021. A empresa iniciou uma campanha de incentivo junto a algumas unidades de um grande player varejista. Nesse caso, os vendedores eram estimulados a comercializar os perfumes e acumulavam pontos em um carteira digital, que posteriormente poderiam ser resgatados por produtos financeiros e não-financeiros.
Numa leitura inicial, as vendas totais, considerando todas as lojas, não cresceram muito no período de ativação. No entanto, um estudo mais aprofundado sobre a ação identificou que uma parte das regionais apresentaram um crescimento expressivo de vendas, enquanto outras registraram uma queda relevante. Ao analisar mais profundamente os dados disponíveis, algumas conclusões puderam ser tiradas. A clusterização usada nas Campanhas Ranking (em que as lojas com melhor performance seriam premiadas) foi por Regional, provocando um efeito adverso de desengajamento dos vendedores de unidades menores, que já partiam em grande desvantagem na disputa.
Além disso, como o prêmio era por loja, vendedores com alta performance muitas vezes ganhavam a mesma bonificação que profissionais com desempenho baixo (às vezes, até zero), trazendo um ambiente de pouca meritocracia que prejudica o engajamento individual nas campanhas. O efeito se perdurou ao longo do período da campanha, onde as lojas que tiveram um alto volume no primeiro mês se mantiveram motivadas.
Esse exemplo mostra de forma cristalina que apenas a análise do volume total de vendas não é suficiente para traduzir de forma fidedigna o desfecho da ação. O papel das campanhas de incentivo é o de mudar o comportamento das pessoas. O desempenho das vendas vai continuar sendo influenciado pelos outros fatores que afetam o contexto da venda (precificação, qualidade do produto, ambiente macroeconômico etc). No caso exposto acima, fica bem claro o poder que as campanhas têm de influenciar o comportamento dos vendedores e a importância que os dados têm de identificar os diversos efeitos alcançados. Com uma boa análise dos dados, é possível ajustar a estratégia adotada, combinando, por exemplo, diferentes tipos de campanhas (ranking + metas individuais) ou adaptando a clusterização dos rankings para lojas com desempenhos semelhantes.
Por isso, antes de planejar uma campanha de incentivo ou qualquer outro projeto de marketing, é de extrema importância que as empresas lancem uso de tecnologia. Somente ela é capaz de mensurar todos os efeitos práticos atingidos, dando suporte à calibragem dos incentivos e os ajustes no plano de ação ao longo do processo. Hoje, o desafio de dados transcende a dificuldade de obtê-los para a necessidade de interpretá-los em sua menor granularidade. Só assim, é possível definir se o resultados da ativação estão atingindo as expectativas de forma verdadeiramente eficiente.
Jansen Moreira é CEO e fundador da Incentive.me, startup de tecnologia para gestão de campanhas de incentivo de vendas.
*Luis Gustavo Costa
A Copa do Mundo chegou ao fim. Como acontece em grandes eventos, os resultados esportivos rapidamente dão lugar aos balanços sobre audiência, público, patrocínios e ativações de marca.
Mas existe uma pergunta que, na minha opinião, merece mais atenção: o que permanece depois que um grande evento acaba?
Essa reflexão vale para a Copa, mas também para festivais de música, feiras de negócios, convenções e qualquer outra experiência criada para aproximar marcas e pessoas.
Durante muito tempo, o sucesso de um patrocínio esteve diretamente ligado à visibilidade conquistada durante o evento. O foco era estar presente, aparecer e alcançar o maior número possível de pessoas.
Esse objetivo continua sendo importante, mas já não é suficiente.
Hoje, o desafio das marcas é fazer com que a experiência continue existindo depois que o evento termina. Isso acontece quando ela gera conversa, cria identificação, fortalece relacionamentos e faz com que as pessoas queiram manter contato com aquela marca. Em outras palavras, quando deixa de ser apenas um momento e passa a fazer parte de uma estratégia de relacionamento.
É por isso que, cada vez mais, vemos empresas investindo em espaços de convivência, ativações participativas, produção de conteúdo e iniciativas que incentivam o público a interagir com a marca de forma espontânea. O objetivo já não é apenas estar no evento, mas construir uma conexão que continue gerando valor ao longo do tempo.
Essa lógica acompanha uma transformação mais ampla do mercado. A Pesquisa Global de Entretenimento e Mídia 2025–2029, da PwC, mostra que a indústria global deverá alcançar US$ 3,5 trilhões em receitas até 2029. Ao mesmo tempo, categorias não digitais, como eventos, música ao vivo e cinema, responderam por 61% dos gastos dos consumidores do setor em 2024.
Os dados mostram que, mesmo com o avanço da inteligência artificial e da digitalização, as pessoas continuam atribuindo valor às experiências presenciais.
Talvez porque existam coisas que dificilmente podem ser reproduzidas por uma tela: o encontro, a troca, o sentimento de pertencimento e a construção de memórias compartilhadas.
No fim, um grande evento não é lembrado apenas pelo que aconteceu no palco ou pelo tamanho da estrutura montada. Ele é lembrado pelo que fez as pessoas sentirem.
E esse talvez seja o maior desafio das marcas daqui para frente: criar experiências que não terminem quando as luzes se apagam, mas que continuem fortalecendo relacionamentos muito depois do encerramento do evento.
*Luis Gustavo Costa – CEO da LGL Case
*Samira Cardoso
Imagine apresentar, em uma reunião de diretoria, um plano de marketing baseado em um modelo criado no século XIX. Parece improvável, eu sei. Mas é basicamente isso que ainda acontece todos os dias.
Mais de 120 anos depois da criação do AIDA, modelo desenvolvido por Elias St. Elmo Lewis, em 1898, e que deu origem ao funil de marketing, boa parte das empresas ainda organiza investimentos, equipes e indicadores como se o consumidor fizesse uma sequência previsível até a compra. O problema é que ele deixou de fazer isso há bastante tempo, na verdade, talvez nunca tenha feito.
O funil de vendas sempre foi uma excelente ferramenta para organizar o trabalho das empresas, mas nunca conseguiu representar com precisão a forma como as pessoas realmente tomam decisões. E essa distância foi ficando mais evidente à medida que novos canais surgiram.
Primeiro vieram os mecanismos de busca. Depois, as redes sociais, os marketplaces, os influenciadores, os grupos de WhatsApp e as comunidades digitais. O resultado é que a compra parou de seguir um caminho linear e virou um processo muito mais dinâmico, fragmentado e imprevisível.
O próprio Google reconheceu essa mudança ao apresentar o conceito de Messy Middle. Em estudo desenvolvido com a consultoria The Behavioural Architects, a empresa mostrou que a maior parte das decisões de compra acontece em um ciclo contínuo entre exploração e avaliação, e não em uma sequência linear de etapas.
A IA acelerou ainda mais esse movimento. Segundo o Boston Consulting Group (BCG), o uso de IA em jornadas relacionadas a compras cresceu 35% entre fevereiro e novembro de 2025. Já a Gartner projeta que a adoção de inteligência artificial por profissionais de marketing deve saltar de 10% para 40% até o fim deste ano. Esses números representam muito mais do que a chegada de uma nova tecnologia, pois mostram uma mudança na própria lógica da influência.
Quando alguém pergunta a uma ferramenta de IA qual notebook comprar, qual software contratar ou qual destino escolher para as férias, parte importante da jornada tradicional deixa de acontecer da forma como as companhias estavam acostumadas a acompanhar. Em poucos segundos, essa pessoa recebe recomendações contextualizadas, compara alternativas e esclarece dúvidas sem necessariamente passar por anúncios, páginas de comparação ou diferentes etapas de consideração. A influência continua existindo, porém acontece de outra forma.
No entanto, por que o funil continua tão presente nas empresas? Porque ele continua sendo extremamente eficiente para organizar o marketing. Ele distribui orçamento, separa branding de performance, define responsabilidades, estabelece indicadores e facilita a gestão. O problema, porém, é que ele organiza as equipes, não o comportamento do consumidor.
É justamente observando esse ponto que passei a enxergar o marketing muito mais como uma constelação do que como um funil. Assim como uma constelação só faz sentido quando olhamos para o conjunto das estrelas, a decisão de compra também passou a ser resultado da interação entre branding, creators, mídia paga, relações públicas, conteúdo, inteligência artificial, comunidades e experiência, e o valor está justamente na forma como eles se conectam.
Essa mudança exige uma nova postura das empresas. Em vez de otimizar canais separadamente, será cada vez mais importante construir presença consistente em diferentes ambientes, entendendo que influência não acontece em etapas sucessivas, mas em uma rede de interações que se reforçam mutuamente.
O funil provavelmente continuará aparecendo nas apresentações de planejamento, já que modelos consolidados raramente desaparecem de uma hora para outra. Só que nenhum consumidor nunca acordou pensando que estava entrando no topo do funil, decidiu avançar para a etapa de consideração antes de desejar um produto ou percorreu conscientemente uma sequência desenhada pelo marketing. Essa lógica sempre existiu muito mais dentro das empresas do que na cabeça das pessoas.
Por isso, talvez a provocação do título mereça uma correção. O funil de vendas não morreu porque, para o consumidor, ele provavelmente nunca existiu. Infelizmente, quem ainda não percebeu isso foi o marketing.
*Samira Cardoso – Co-fundadora e CEO da Layer Up, agência de marketing, publicidade e comunicação.
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