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Movimentos convergentes e divergentes
*Por Samanta Lopes
Para falar dos movimentos entre os grupos nos quais vivemos, vou utilizar como analogia um fenômeno que envolve as placas tectônicas. Este movimento se reproduz em outros momentos, em outros contextos, com um nome um pouco diferente: ondas convergentes e divergent
Esses movimentos, quando aplicados à construção dos continentes, causam os relevos que conhecemos:
● Convergência, que é um choque entre as placas tectônicas (blocos gigantescos de rochas) e dele se originam relevos altos, como montanhas.
● Divergência, que é o afastamento entre as mesmas placas, deixando vales e espaços vazios ou profundos entre um extremo e outro.
Há, ainda, um terceiro fenômeno, que são os deslocamentos laterais, chamados de transformantes. Estes ocasionam terremotos, mas só vamos falar sobre eles em outro momento.
Hoje nos concentraremos em convergência e divergência. Ambos promovem mudanças e, assim como nas relações humanas, promovem certo desalinhamento do que estava posto. Fazem um realinhamento das estruturas (entre as montanhas e outros planos), assim como entre as pessoas e suas expectativas.
Quando temos uma comunidade voltada ao desenvolvimento coletivo, as metas, as ações, as premissas e as condutas são todas direcionadas ao fortalecimento do grupo. Tudo é pensado para juntar forças, promover ações para unir o que está separado e gerar algo melhor, maior e mais robusto.
Imagine quanto esforço é necessário para elevar um plano de terra, deixá-lo no formato de uma montanha! Basta pesquisar um pouco para entender o quanto ela pode se erguer acima do nível do mar e quanto é difícil tentar mover uma. Entre grupos de pessoas, temos movimentos similares. São eles que financiam campanhas como Teleton, Médicos sem Fronteiras, entre outros. Eles precisam estar alinhados às crenças que são construídas desde a infância e se estruturam durante toda a vida, aliados aos valores – geralmente herdados e mantidos pelas relações culturais e humanas nos grupos em que vivemos. Mudar ou remodelar essa “montanha” de conceitos que foram sedimentados durante anos por tudo o que nos cerca é uma mudança cultural, um trabalho árduo que precisa ser planejado, ter objetivos e, principalmente, trazer algo melhor para ocupar os espaços, ou deixará um vazio imenso e sem sentido.
As pessoas precisam de um sentido para suas vidas ou tudo se torna uma rotina maçante, um espaço esvaziado de sentidos que pode promover adoecimentos e perda de produtividade, até mesmo a desistência da vida.
Quando falamos dos movimentos divergentes rel
Você não precisa gostar de todas as pessoas, nem todas elas gostarão de você. Tudo bem! Muitas vezes, são as situações da vida que nos aproximam e nos afastam. Os ciclos nos quais vivemos, como infância, adolescência e vida adulta, mudam as pessoas com quem estamos, quem somos, e até mesmo os amigos, as coisas que nos divertem, os hobbies, as comidas e roupas; coisas que antes serviam tão confortavelmente passam a não servir mais. Outras vezes, são mudanças de comportamento, de atitude, de visão, motivadas por questões que nos ferem, que não cabem mais.
Vou citar um cenário: nos últimos cinco anos, muitas pessoas se tornaram veganas porque a mídia e grupos ambientais denunciaram uma série de violências contra animais. Tornar-se vegano virou um ato de resistência frente às violências contra os animais, contra o matar para consumir, que para essas pessoas são atos que não fazem mais sentido.
Se trouxermos para o ambiente corporativo, percebemos que as rotinas são ocupadas por desafios, por competições e ações com metas de entrega. Desta forma, a tensão pode ser constante e gerar ações divergentes, porque não fomentam o crescimento colaborativo que gera bases sólidas de interações humanizadas entre os players do mercado, nos ambientes internos, nem entre os stakeholders envolvidos. As bolhas precisam ser rompidas, e precisamos ganhar amplitude de visão e de ação para mudar isso.
Se estamos em um ambiente ou situação que nos oprime, promove dor ou algum tipo de desconforto, podemos nos conectar às outras pessoas que estão fora do grupo que nos fere, ou seja, temos de expandir nossos grupos para além daqueles mais próximos que nos provocam esse mal-estar. Nesse caso, os movimentos divergentes pode
Abra-se para a oportunidade de caminhar para mais longe, expanda seus horizontes, assim como o sol. Desloque-se para um grau a mais e, assim, vá encontrando novos territórios para conhecer e, quem sabe, semear relações mais saudáveis com pessoas que realmente valorizem e respeitem a sua individualidade.
Seu cotidiano ficará mais leve e sua vida mais luminosa. Não se limite ao lugar que te deram. Até mesmo a prática de caminhar, desde que você olhe à sua volta com olhos bem abertos, pode te conectar a novas pessoas e novas histórias.
Mova-se para convergir e chegar a lugares que te levarão para o alto, com uma boa base de apoio. Busque novos pontos de vista para enxergar o mundo. Permita-se convergir e encontrar pessoas com outros pontos de vista, mas com valores alinhados ao desenvolvimento humanizado e positivo para todas as pessoas envolvidas. Há, sim, muitas coisas belas que merecem ser apreciadas. Saia, viva e resista!
*Samanta Lopes – Coordenadora MDI da um.a #DiversidadeCriativa
*Paulo Curro
O consumidor compara preços em segundos, alterna entre canais com facilidade e revisa constantemente onde vale a pena gastar. Nesse cenário, competir apenas por preço é uma estratégia de curto prazo para qualquer empresa. Claro que ele continua importante, mas, sozinho, não sustenta preferência. O que faz essa diferença é o valor percebido: a conta que o consumidor faz entre aquilo que entrega e aquilo que recebe — e ela vai muito além do desconto. Nessa equação entram variedade de opções, conveniência, experiência de compra, facilidade digital, atendimento, confiança e clareza dos benefícios. Não basta ser barato, é preciso fazer sentido para o cliente.
No varejo, isso aparece de forma bastante concreta. O Retail Preference Index 2025, da dunnhumby, mostra que os consumidores brasileiros valorizam o equilíbrio entre preço competitivo, sortimento amplo, experiência digital fluida e boa execução operacional. O estudo, com mais de 6 mil compradores de supermercados no país, indica que 65% dos consumidores escolhem o varejista a partir da percepção de valor, somando preço baixo (34%) e variedade de produtos (31%).
Esse dado ajuda a esclarecer um ponto central: preço continua sendo decisivo, mas não atua sozinho. O consumidor quer pagar bem, mas também quer encontrar o que procura, comprar com facilidade e sentir que fez uma boa escolha. Quando isso acontece, a relação deixa de ser pontual e começa a ganhar recorrência. É nesse ponto que o valor percebido se torna um motor real de lealdade. Marcas que conseguem entregar uma troca clara, vantajosa e consistente saem da disputa puramente transacional e passam a ocupar um espaço mais forte na rotina do cliente.
Essa leitura aparece também em uma análise recente da Deloitte sobre o comportamento de consumidores mais orientados por valor. O estudo mostra que, embora preço, valor e qualidade sigam como principais motores da lealdade, os programas de fidelidade aparecem logo em seguida como fator de diferenciação. A análise aponta ainda que até 40% do valor percebido de uma marca pode ser influenciado por fatores que não são preço, como serviço, qualidade, facilidade na jornada e o próprio programa de relacionamento.
Isso é relevante porque mostra que loyalty, hoje, não deve ser visto apenas como ferramenta promocional. Quando bem estruturado, ele ajuda a tornar o valor mais visível. Traduz a proposta da marca em benefícios concretos, conveniência, reconhecimento e incentivo à recorrência. Em vez de ser apenas um extra, passa a funcionar como parte da própria experiência de valor.
Mas há um detalhe importante: o valor percebido não nasce da simples existência do programa de fidelidade. Ele depende da forma como esse programa entra na vida do consumidor. É por isso que iniciativas mais eficazes não se limitam a recompensar a compra passada. Elas ajudam a influenciar o próximo passo do cliente. Os programas mais fortes são aqueles que criam valor desde o início da jornada, reduzem atrito, tornam o progresso visível e reforçam comportamentos que fortalecem o vínculo.
Para tanto, é preciso reconhecer que essa percepção está sempre em movimento. O que faz sentido hoje pode não ser suficiente amanhã. Contexto econômico, rotina, canal, urgência e expectativa mudam. Por isso, marcas mais fortes são as que valor percebido como uma construção contínua — e não como uma promessa fixa.
Consumidores podem até entrar por preço, mas tendem a permanecer quando percebem valor — aquilo que torna a escolha mais fácil, a experiência melhor e a relação mais justificável ao longo do tempo. Em um ambiente em que a atenção é disputada a cada clique e a comparação é constante, desconto ajuda. Mas o que realmente sustenta a preferência é a capacidade de provar, de forma contínua, que aquela marca continua valendo a pena.
*Paulo Curro – Diretor executivo da ABEMF – Associação Brasileira das Empresas do Mercado de Fidelização
*Waldir Terence
Em minhas andanças e conversas com fundadores de startups e líderes de PMEs, percebo que o dinamismo do mercado atual tem imposto um ritmo frenético à gestão. Vivemos em um contexto de jornada de decisão ultrafragmentada, onde o cliente não segue mais uma linha reta. Ele transita entre influenciadores, anúncios e portais de conteúdo antes de qualquer decisão.
É natural que, nesse cenário, muitas empresas busquem resultados rápidos focando intensamente na performance pura. E não há nada de errado nisso; por um tempo, essa tática de “apertar botões” e otimizar mídia pode sim trazer um fôlego imediato para o negócio. Mas o ponto de reflexão que trago é: até quando essa tração isolada se sustenta sem uma inteligência que amarre as pontas?
O que vejo, na prática, é que sem uma estratégia bem arquitetada, o investimento em mídia corre o risco de virar apenas um custo recorrente que não se converte em valor de marca ou, o que é mais crítico, em dinheiro no caixa no longo prazo.
É exatamente nesse vácuo entre a execução tática e a visão de longo prazo que o modelo de CMO as a Service ganha relevância. Para muitas startups e PMEs, a conta de ter um executivo de marketing sênior em regime integral muitas vezes não fecha. Mas a necessidade de uma cabeça estratégica, que entenda de P&L e posicionamento, é latente.
A grande vantagem aqui não é apenas o custo, mas o “olhar de fora”. Quem está mergulhado na operação 24 horas por dia costuma sofrer de uma certa miopia; o CMO fracionado traz o frescor de quem transita por outros mercados e enxerga gargalos que quem está dentro já se acostumou a ignorar.
Mais do que um consultor, esse profissional atua como um arquiteto estratégico que coloca a mão na massa através do direcionamento. Ele não apenas aponta o caminho, mas caminha junto, dando suporte e balizamento técnico para o time interno e para as agências.
É uma liderança que traduz a visão de negócio em ações táticas que realmente movem o ponteiro, garantindo que a execução não se perca no meio do caminho. No fim do dia, a grande sacada é a eficiência: você injeta uma senioridade que orquestra o crescimento sem precisar inflar a estrutura antes da hora.
O desafio de lidar com o consumidor de hoje é que ele se tornou um verdadeiro labirinto. Ele vê um post, pesquisa no Google, assiste a um unboxing e, talvez, converta dias depois. Nesse cenário, o maior risco para uma startup ou PME é a dispersão. É aqui que o olhar do estrategista fracionado se paga. Ele atua como o fio condutor que garante a consistência.
O papel desse líder é entender como o branding e a performance podem (e devem) caminhar juntos, o que eu chamo de Brandformance. Esse profissional traz a clareza necessária para que cada real investido esteja alinhado a um objetivo maior, evitando que a empresa jogue dinheiro fora tentando estar em todos os lugares sem uma estratégia de unificação.
Quando falamos de marketing nesses modelos, precisamos falar a língua do dono: e essa língua é o P&L. Mas o tom muda conforme o jogo. Em uma startup, o timing é frenético, é preciso colocar para rodar, testar rápido e corrigir a rota para que o P&L respire em semanas. Já nas PMEs, o desafio costuma ser a profissionalização do investimento.
Muitas vezes, o marketing é visto como um “ralo” de dinheiro porque falta uma visão clara de retorno. O papel do CMO as a Service é inverter essa lógica, trazendo o rigor técnico que falta na média empresa e a agilidade que a startup exige. É a segurança de que existe um profissional olhando para o público-alvo e para o funil de vendas como uma engrenagem bem sincronizada, que precisa entregar rentabilidade real para a operação no tempo que o mercado exige.
Um ponto de reflexão crucial que tenho notado é a mudança na mentalidade dos decisores. Antigamente, havia uma crença de que o dono ou o fundador precisava dominar todas as pontas. Hoje, a maturidade na gestão passa pelo reconhecimento das próprias limitações.
O “exército de um homem só” está perdendo espaço para uma liderança mais inteligente, que entende que delegar a estratégia de marketing para quem tem quilometragem de mercado não é uma perda de controle, mas sim um ganho de eficiência.
Ao optar por esse modelo, o decisor se liberta da miopia operacional para focar no core business. Quando o líder para de tentar fazer tudo e passa a contar com um braço direito que traz balizamento técnico e olhar crítico, a operação ganha uma tração que dificilmente seria alcançada com uma estrutura amadora.
Olhando para o horizonte, fica claro que o marketing do presente é sobre quem detém a melhor inteligência aplicada ao negócio. O modelo de CMO as a Service se consolida como uma escolha estratégica para quem busca agilidade e maturidade sem perder o controle do caixa.
Em um cenário onde o erro custa caro e o tempo é o recurso mais escasso, contar com uma visão externa e experiente para a direção estratégica e para amarrar as pontas entre branding e performance é o que separa quem apenas “vende” de quem realmente constrói uma operação sustentável. No final do dia, o marketing precisa servir ao negócio, e não o contrário.
E a pergunta que fica para os decisores não é mais se eles precisam de uma estratégia robusta, mas sim quão rápido eles estão dispostos a profissionalizar essa engrenagem para não serem atropelados pelo dinamismo do mercado.
* Waldir Terence – Publicitário, atua como CMO as a Service e é especialista em Brandformance.
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