Artigos
André Romero – Os desafios para o varejo físico pós-Covid-19
Por André Romero
O Covid-19 chegou para mudar não só a nossa percepção do que é viver em sociedade, mas também como as empresas, em especial as ligadas ao varejo físico, devem se comportar daqui para frente diante dos desafios que já eram presentes, mas que se potencializaram ainda mais com essa nova dinâmica.
Assim como em diversas crises financeiras, guerras e catástrofes naturais, a população e empresas naturalmente se veem surpreendidas pela obrigação de uma mudança em suas formas de agir. Com o Covid-19 certamente não tem sido diferente, e isso pode ser notado de maneira clara. Mudamos ainda mais como consumidores, nos abrimos para a realidade digital de uma vez por todas, passamos a consumir diferentes categorias de produtos que, por hora, tínhamos o hábito de comprar somente presencialmente. Se o varejo físico se encontrava em uma realidade desafiadora perante o varejo digital, agora tem que tomar decisões importantes para garantir que a dinâmica do comportamento de compra digital, que se estabelece ainda mais dentro da realidade do “fique em casa”, não cause ainda mais perdas para as lojas físicas a médio e longo prazo. Planos e metas desenvolvidos para a evolução da experiência de compra no PDV físico antes do Covid-19, agora devem ser urgentemente repensados para a nova realidade que acaba de ser estabelecida.
Entendido! Mas, por onde começar? Acredito que a confiança em relação ao modelo de compra digital por parte das pessoas deva ser um dos principais fatores a serem vencidos pelos e-commerces neste momento. Digo isso, pois muitos ainda se sentem inseguros em comprar um determinado tipo de produto nos comércios digitais, por alguma experiência negativa anterior, pelo medo do tempo de entrega, devido ao custo do frete, por querer ver e pegar o produto nas mãos antes da compra, ou, até mesmo, pela ansiedade em ter o produto rapidamente. O fato é que o varejo digital vem trabalhando todos esses pontos e vencendo essas barreiras, e, agora com a pandemia ganhou um empurrão dos deuses. A necessidade da população por adquirir produtos e serviços por meio dos e-commerces, nesse momento, fez com que uma série de paradigmas fossem quebrados, trazendo para os canais digitais milhares de novos clientes e fortalecendo categorias de produtos e serviços que há pouco tinham um volume baixo de vendas nos meios eletrônicos. Se a experiência de compra será positiva já é um ponto que poderemos entender somente após essa nova fase do varejo digital.
Dado esse novo cenário, fica claro que o varejo físico e as marcas que têm nesse canal como único ou o mais importante meio de distribuição, terão que colocar ainda mais em prática o conceito da “omnicanalidade”, adiantar planos futuros para o curto prazo e, definitivamente, adotar uma nova postura em relação à maneira com que trabalham marcas e produtos no ambiente físico. Um dos fatores mais relevantes que faz com que o shopper (classificação dada a qualquer pessoa no seu momento de compra) decidir por comprar em um canal digital ou um canal físico é a experiência de compra. Durante muito tempo as marcas deixaram de lado o entendimento dos seus clientes, suas aspirações e desejos no momento que estavam dentro da loja, e se preocuparam somente em promover apenas preço e não valor percebido. Investiram rios de dinheiro em mídia de massa e deixaram de lado o ponto de venda, esse que se mostra como fator principal na escolha por uma marca/produto. Isso porque hoje se sabe que mais de 60% das decisões ocorrem no PDV, mas há algumas instituições de pesquisas mais otimistas que se arriscam a dizer que esse número chega a 70%. Mesmo tendo essa comprovação, essa valiosa informação foi deixada de lado por boa parte das redes de varejo e marcas de bens de consumo e, hoje, essa conta se já era alta, com o surto do novo Coronavíus será ainda maior se os olhos e corações dos gestores e trade marketing da indústria e varejo não passarem a criarem um ambiente favorável à compra e não se comunicarem de maneira apropriada com o shopper no ponto de venda físico.
Feitas as análises, gostaria de deixar alguns passos que, sem dúvida, agregarão muito para que os desafios atuais sejam vencidos:
1. Coloque o shopper no centro de suas decisões e entenda como promover um ambiente de compra dentro das expectativas dele;
2. Desenvolva ações que visam trazer maior comodidade e prazer no ato da compra;
3. Entenda qual a jornada de compra do shopper na sua loja e, assim, trabalhe melhor a exposição dos produtos;
4. Saiba se comunicar melhor com ele na gôndola, promovendo um melhor entendimento dos diferenciais do seu produto e facilitando o famoso paradigma da escolha; Comunicação feita no PDV é totalmente diferente da comunicação feita para o consumidor nas mídias tradicionais;
5. Utilize tecnologias disponíveis no mercado para a coleta de dados do PDV para melhor execução do merchandising.
6. Tenha o promotor de vendas como um forte aliado para a execução dessas tarefas, hoje existem soluções, como a ‘uberização’ do promotor, que permite com que você tenha um profissional exclusivo por demanda e em qualquer lugar do Brasil, de acordo com as normas trabalhistas, tornando o custo de servir do promotor muito mais atrativo e garantindo uma melhor execução da sua marca no ponto de venda;
7. Crie uma relação próxima entre indústria e varejo. Ambos os lados possuem desafios que se trabalhados em conjunto trarão soluções muito interessantes; Desenvolvam um calendário promocional anual e tentem unir, por meio dessas ações, os canais físicos e digitais;
8. Desenvolva um storyselling para que o seu departamento comercial saiba apresentar suas ações para as redes de varejo.
9. Tenha o sell in com foco em sell out como prioridade para que suas ações de comunicação, ativação e promocionais sejam melhores viabilizadas;
10. Persista no conceito omnichannel, por mais desafiador que seja, não existe um outro caminho para sua marca;
11. Procure não vender preço, mas valor;
12. Tenha uma causa verdadeiramente social e entregue para a população muito mais do que serviços ou produtos;
13. Entenda e aplique o conceito “fisital”, a união no universo físico com o digital, como a possibilidade do cliente comprar via web e retirar na loja.
Os desafios do varejo físico são sim muito grandes, mas ao mesmo tempo, há diversas ações que ainda estão sendo pouco executadas e inexploradas, caminhos que, sem dúvida, ajudarão na permanência do varejo físico como principal canal de distribuição de produtos na fase pós-pandemia.
André Romero é Especialista em construção de marcas no PDV, mestre em varejo e mercado de consumo e diretor Allis Comunicação, empresa da Allis field marketing.
*Paulo Curro
O consumidor compara preços em segundos, alterna entre canais com facilidade e revisa constantemente onde vale a pena gastar. Nesse cenário, competir apenas por preço é uma estratégia de curto prazo para qualquer empresa. Claro que ele continua importante, mas, sozinho, não sustenta preferência. O que faz essa diferença é o valor percebido: a conta que o consumidor faz entre aquilo que entrega e aquilo que recebe — e ela vai muito além do desconto. Nessa equação entram variedade de opções, conveniência, experiência de compra, facilidade digital, atendimento, confiança e clareza dos benefícios. Não basta ser barato, é preciso fazer sentido para o cliente.
No varejo, isso aparece de forma bastante concreta. O Retail Preference Index 2025, da dunnhumby, mostra que os consumidores brasileiros valorizam o equilíbrio entre preço competitivo, sortimento amplo, experiência digital fluida e boa execução operacional. O estudo, com mais de 6 mil compradores de supermercados no país, indica que 65% dos consumidores escolhem o varejista a partir da percepção de valor, somando preço baixo (34%) e variedade de produtos (31%).
Esse dado ajuda a esclarecer um ponto central: preço continua sendo decisivo, mas não atua sozinho. O consumidor quer pagar bem, mas também quer encontrar o que procura, comprar com facilidade e sentir que fez uma boa escolha. Quando isso acontece, a relação deixa de ser pontual e começa a ganhar recorrência. É nesse ponto que o valor percebido se torna um motor real de lealdade. Marcas que conseguem entregar uma troca clara, vantajosa e consistente saem da disputa puramente transacional e passam a ocupar um espaço mais forte na rotina do cliente.
Essa leitura aparece também em uma análise recente da Deloitte sobre o comportamento de consumidores mais orientados por valor. O estudo mostra que, embora preço, valor e qualidade sigam como principais motores da lealdade, os programas de fidelidade aparecem logo em seguida como fator de diferenciação. A análise aponta ainda que até 40% do valor percebido de uma marca pode ser influenciado por fatores que não são preço, como serviço, qualidade, facilidade na jornada e o próprio programa de relacionamento.
Isso é relevante porque mostra que loyalty, hoje, não deve ser visto apenas como ferramenta promocional. Quando bem estruturado, ele ajuda a tornar o valor mais visível. Traduz a proposta da marca em benefícios concretos, conveniência, reconhecimento e incentivo à recorrência. Em vez de ser apenas um extra, passa a funcionar como parte da própria experiência de valor.
Mas há um detalhe importante: o valor percebido não nasce da simples existência do programa de fidelidade. Ele depende da forma como esse programa entra na vida do consumidor. É por isso que iniciativas mais eficazes não se limitam a recompensar a compra passada. Elas ajudam a influenciar o próximo passo do cliente. Os programas mais fortes são aqueles que criam valor desde o início da jornada, reduzem atrito, tornam o progresso visível e reforçam comportamentos que fortalecem o vínculo.
Para tanto, é preciso reconhecer que essa percepção está sempre em movimento. O que faz sentido hoje pode não ser suficiente amanhã. Contexto econômico, rotina, canal, urgência e expectativa mudam. Por isso, marcas mais fortes são as que valor percebido como uma construção contínua — e não como uma promessa fixa.
Consumidores podem até entrar por preço, mas tendem a permanecer quando percebem valor — aquilo que torna a escolha mais fácil, a experiência melhor e a relação mais justificável ao longo do tempo. Em um ambiente em que a atenção é disputada a cada clique e a comparação é constante, desconto ajuda. Mas o que realmente sustenta a preferência é a capacidade de provar, de forma contínua, que aquela marca continua valendo a pena.
*Paulo Curro – Diretor executivo da ABEMF – Associação Brasileira das Empresas do Mercado de Fidelização
*Waldir Terence
Em minhas andanças e conversas com fundadores de startups e líderes de PMEs, percebo que o dinamismo do mercado atual tem imposto um ritmo frenético à gestão. Vivemos em um contexto de jornada de decisão ultrafragmentada, onde o cliente não segue mais uma linha reta. Ele transita entre influenciadores, anúncios e portais de conteúdo antes de qualquer decisão.
É natural que, nesse cenário, muitas empresas busquem resultados rápidos focando intensamente na performance pura. E não há nada de errado nisso; por um tempo, essa tática de “apertar botões” e otimizar mídia pode sim trazer um fôlego imediato para o negócio. Mas o ponto de reflexão que trago é: até quando essa tração isolada se sustenta sem uma inteligência que amarre as pontas?
O que vejo, na prática, é que sem uma estratégia bem arquitetada, o investimento em mídia corre o risco de virar apenas um custo recorrente que não se converte em valor de marca ou, o que é mais crítico, em dinheiro no caixa no longo prazo.
É exatamente nesse vácuo entre a execução tática e a visão de longo prazo que o modelo de CMO as a Service ganha relevância. Para muitas startups e PMEs, a conta de ter um executivo de marketing sênior em regime integral muitas vezes não fecha. Mas a necessidade de uma cabeça estratégica, que entenda de P&L e posicionamento, é latente.
A grande vantagem aqui não é apenas o custo, mas o “olhar de fora”. Quem está mergulhado na operação 24 horas por dia costuma sofrer de uma certa miopia; o CMO fracionado traz o frescor de quem transita por outros mercados e enxerga gargalos que quem está dentro já se acostumou a ignorar.
Mais do que um consultor, esse profissional atua como um arquiteto estratégico que coloca a mão na massa através do direcionamento. Ele não apenas aponta o caminho, mas caminha junto, dando suporte e balizamento técnico para o time interno e para as agências.
É uma liderança que traduz a visão de negócio em ações táticas que realmente movem o ponteiro, garantindo que a execução não se perca no meio do caminho. No fim do dia, a grande sacada é a eficiência: você injeta uma senioridade que orquestra o crescimento sem precisar inflar a estrutura antes da hora.
O desafio de lidar com o consumidor de hoje é que ele se tornou um verdadeiro labirinto. Ele vê um post, pesquisa no Google, assiste a um unboxing e, talvez, converta dias depois. Nesse cenário, o maior risco para uma startup ou PME é a dispersão. É aqui que o olhar do estrategista fracionado se paga. Ele atua como o fio condutor que garante a consistência.
O papel desse líder é entender como o branding e a performance podem (e devem) caminhar juntos, o que eu chamo de Brandformance. Esse profissional traz a clareza necessária para que cada real investido esteja alinhado a um objetivo maior, evitando que a empresa jogue dinheiro fora tentando estar em todos os lugares sem uma estratégia de unificação.
Quando falamos de marketing nesses modelos, precisamos falar a língua do dono: e essa língua é o P&L. Mas o tom muda conforme o jogo. Em uma startup, o timing é frenético, é preciso colocar para rodar, testar rápido e corrigir a rota para que o P&L respire em semanas. Já nas PMEs, o desafio costuma ser a profissionalização do investimento.
Muitas vezes, o marketing é visto como um “ralo” de dinheiro porque falta uma visão clara de retorno. O papel do CMO as a Service é inverter essa lógica, trazendo o rigor técnico que falta na média empresa e a agilidade que a startup exige. É a segurança de que existe um profissional olhando para o público-alvo e para o funil de vendas como uma engrenagem bem sincronizada, que precisa entregar rentabilidade real para a operação no tempo que o mercado exige.
Um ponto de reflexão crucial que tenho notado é a mudança na mentalidade dos decisores. Antigamente, havia uma crença de que o dono ou o fundador precisava dominar todas as pontas. Hoje, a maturidade na gestão passa pelo reconhecimento das próprias limitações.
O “exército de um homem só” está perdendo espaço para uma liderança mais inteligente, que entende que delegar a estratégia de marketing para quem tem quilometragem de mercado não é uma perda de controle, mas sim um ganho de eficiência.
Ao optar por esse modelo, o decisor se liberta da miopia operacional para focar no core business. Quando o líder para de tentar fazer tudo e passa a contar com um braço direito que traz balizamento técnico e olhar crítico, a operação ganha uma tração que dificilmente seria alcançada com uma estrutura amadora.
Olhando para o horizonte, fica claro que o marketing do presente é sobre quem detém a melhor inteligência aplicada ao negócio. O modelo de CMO as a Service se consolida como uma escolha estratégica para quem busca agilidade e maturidade sem perder o controle do caixa.
Em um cenário onde o erro custa caro e o tempo é o recurso mais escasso, contar com uma visão externa e experiente para a direção estratégica e para amarrar as pontas entre branding e performance é o que separa quem apenas “vende” de quem realmente constrói uma operação sustentável. No final do dia, o marketing precisa servir ao negócio, e não o contrário.
E a pergunta que fica para os decisores não é mais se eles precisam de uma estratégia robusta, mas sim quão rápido eles estão dispostos a profissionalizar essa engrenagem para não serem atropelados pelo dinamismo do mercado.
* Waldir Terence – Publicitário, atua como CMO as a Service e é especialista em Brandformance.
Sabrina Sato assume papel de ‘aprendiz’ em nova campanha de Nescafé voltada à agricultura sustentável
Bullet assume comunicação do Tenda Atacado e lança novo posicionamento estratégico para 2026
Johnson’s Baby inaugura espaço imersivo no Shopping Eldorado com a chegada do mascote Chuá
Shopping Aricanduva sorteia SUV e geladeiras em campanha exclusiva para o Dia das Mães
Smollan integra consultoria Híbrido e lança unidade de digital commerce para acelerar expansão na América Latina
Mucilon lança promoção nacional com foco no suporte financeiro às famílias brasileiras
Movida e Visa lançam campanha que levará cliente para a semifinal da Copa do Mundo da FIFA 2026
You must be logged in to post a comment Login