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Adquirir custa de 5 a 25 vezes mais que reter um cliente: por que o funil de vendas já não basta
*Gustavo Fragoso
Durante décadas, as empresas organizaram suas estratégias comerciais em torno de uma lógica simples: atrair potenciais clientes, conduzi-los por uma jornada de convencimento e, finalmente, fechar a venda. O sucesso era medido no momento da conversão. Quanto mais vendas, melhor. Eu mesmo vi operações inteiras estruturadas para otimizar cada etapa desse processo, investindo em marketing, prospecção, negociação e fechamento.
Mas existe um equívoco nessa visão. Ela pressupõe que a relação entre empresa e cliente termina quando o contrato é assinado ou quando o pagamento é realizado. Na prática, é exatamente nesse momento que a etapa mais importante começa. Afinal, conquistar um cliente custa caro. Mantê-lo, fazê-lo comprar novamente, recomendar a marca e se tornar um defensor espontâneo do negócio gera muito mais valor ao longo do tempo.
Foi essa mudança de perspectiva que transformou a forma como enxergamos a jornada do cliente. A venda deixou de ser o ponto final para se tornar um ponto de passagem. Hoje, o crescimento sustentável das empresas depende não apenas da capacidade de conquistar novos clientes, mas também de encantar, reter e desenvolver relacionamentos duradouros com aqueles que já compraram.
É por isso que eu não acredito mais no chamado “funil de vendas” como um modelo suficiente para explicar a dinâmica dos negócios atuais. Ele não desapareceu, mas ficou incompleto. O que estamos vendo é uma evolução para um novo formato: a ampulheta. Nela, a conversão continua sendo um momento importante, mas ocupa apenas o centro da jornada. Depois da venda, o processo volta a se expandir, abrindo espaço para fidelização, recompra, indicação e construção de comunidades de clientes que ajudam a impulsionar o crescimento da empresa de forma contínua.
No topo, continuamos trabalhando atração, interesse, consideração e compra. Mas, a partir daí, a operação se expande. O cliente não “cai” fora do processo depois de comprar, ele permanece dentro da estratégia, sendo acompanhado. Quando isso acontece, o relacionamento passa a ser um ativo central do negócio.
E para o método da ampulheta funcionar na prática, ele exige uma base que o funil nunca precisou: estrutura de relacionamento em escala, com organização de dados, timing de comunicação e contexto. Não é possível fazer isso de forma manual quando a base começa a crescer.
É exatamente nesse cenário que entra o CRM conversacional.
Hoje, o relacionamento acontece em canais diretos e contínuos, e, no Brasil, isso passa inevitavelmente pelo WhatsApp. Ele já faz parte da rotina das pessoas, com taxas de abertura e resposta que nenhum outro canal consegue replicar.
Quando integramos o WhatsApp a um CRM, cada conversa, que antes era uma troca de mensagens, passa a ser um registro estratégico e isso permite transformar histórico em ação.
Quando sabemos o que o cliente comprou, quando comprou e como interage. A partir daí, conseguimos reativar clientes, nutrir relacionamentos e manter a base ativa de forma contínua. Mais do que isso: conseguimos construir recorrência e transformar clientes em verdadeiros promotores da marca.
Mas esse processo exige tecnologia, que permite programar reativações, estruturar campanhas com base em comportamento e manter uma comunicação constante sem depender de ações pontuais.
Outro efeito direto, e muitas vezes subestimado, é a transformação da indicação em estratégia. Clientes satisfeitos sempre indicaram. A diferença é que, agora, conseguimos estimular isso de forma estruturada e previsível.
Isso resolve um dos maiores gargalos das empresas em expansão: a perda de controle sobre a base. Enquanto a operação cresce, acompanhar preferências, histórico e timing de contato se torna inviável sem tecnologia. E é justamente nesse ponto que muitas empresas deixam receita na mesa.
Empresas menores ainda conseguem operar manualmente. Mas, quando o volume aumenta, ou você estrutura esse relacionamento ou ele se perde. Tudo isso se traduz em dois indicadores fundamentais: LTV (Valor do Cliente ao Longo do Tempo) e CAC (Custo de Aquisição por Cliente).
O LTV representa o valor total que um cliente gera ao longo do tempo, já o CAC mede quanto custa conquistá-lo. O equilíbrio entre esses dois números é o que define a saúde do negócio.
Quando estruturamos a ampulheta corretamente, ampliamos o LTV por meio de recompra e relacionamento contínuo. Ao mesmo tempo, reduzimos o CAC ao estimular indicações e aproveitar melhor a base existente.
Não é coincidência que estudos mostrem que adquirir um novo cliente pode custar de 5 a 25 vezes mais do que manter um atual, e que clientes recorrentes tendem a gastar significativamente mais.
Isso reforça o que vemos todos os dias: o crescimento sustentável não vem apenas da aquisição, mas da capacidade de manter o cliente ativo e comprando ao longo do tempo. E, até mesmo, virando fãs de sua marca, indicando sua empresa para o mercado.
Para mim, essa é a grande virada. O funil não desaparece, ele continua sendo importante, mas ele deixa de ser o centro da estratégia. O que sustenta o crescimento hoje é a capacidade de transformar relacionamento em processo, processo em previsibilidade e previsibilidade em resultado.
*Gustavo Fragoso – CMO da HelenaCRM
*Valter Roldão
Existe um tipo de negócio que só funciona se o cliente não entender direito o que está comprando. Não estou falando de fraude, estou falando de modelo. Categorias inteiras de consumo, no varejo brasileiro e fora dele, foram construídas sobre uma engenharia deliberada de confusão.
O preço de verdade que ninguém revela, de modo que o cliente paga não o valor real, mas o resultado de quanto conseguiu insistir na negociação. A letra miúda que reserva a exceção que interessa. O jargão técnico que existe menos para informar e mais para impedir a comparação. Funciona porque, historicamente, decifrar custava mais caro do que simplesmente confiar.
Esse modelo tem prazo de validade, e o prazo está vencendo mais rápido do que a maioria das marcas percebe.
O consumidor de hoje tem em mãos ferramentas de comparação que não existiam há uma década: preço histórico rastreável, avaliação de terceiros, comunidade disposta a expor publicamente quem exagerou na promessa. E ele usa essas ferramentas. Pesquisa do Reclame AQUI com 2,3 mil consumidores, divulgada em 2025, mostra que 81,54% leem avaliações antes de comprar e 95,44% consideram a autenticidade e a transparência da marca importantes na decisão de compra.
A opacidade que antes era vantagem competitiva virou risco reputacional. Uma letra miúda descoberta em vídeo viraliza mais rápido do que qualquer campanha paga consegue compensar. A assimetria de informação, matéria-prima desse tipo de negócio, está sendo corroída estruturalmente, não por regulação, mas pelo próprio comportamento do consumidor.
E é aqui que a clareza deixa de ser escolha de posicionamento e vira decisão competitiva fria. A marca que explica, que assume o papel de tradutora da categoria, não está fazendo caridade: está pegando para si a decisão de compra de todo mundo que está cansado de tentar decifrar sozinho. Quem explica primeiro, explica melhor, e captura a confiança antes de o concorrente sequer tentar.
O aprendizado de quem chega para vender clareza
Aprendi isso na prática quando chegamos ao Brasil. A expectativa inicial era de que o desafio estivesse no produto. Não estava. A barreira real estava no repertório do consumidor sobre o que, afinal, define qualidade na categoria.
Perguntas básicas como por que um colchão custa o que custa e o que muda de uma densidade para outra não tinham resposta clara disponível em lugar nenhum. A categoria inteira comunicava por comparação de preço e por promessas vagas de conforto, nunca por explicação.
Adaptar a comunicação, e não o produto, foi o que rendeu resultado. E aqui está o custo real dessa escolha: prometer longos prazos de garantia ou preço estável, sem encenação de desconto, só é sustentável para quem não tem nada a esconder. São compromissos caros justamente porque exigem coerência. Não dá para prometer transparência e, ao mesmo tempo, recorrer à falsa urgência da promoção que “acaba hoje” e reaparece idêntica amanhã. Ou a marca é clara o tempo todo, ou não é clara em momento nenhum.
Para onde isso caminha
O que vejo à frente é o preço de verdade e a especificação técnica virando o novo campo de disputa, não o desconto encenado. O sinal já aparece nas pesquisas: o estudo Tendências de Consumidores 2025-2026, da GS1 Brasil, aponta que mais de 70% dos consumidores dizem que informações claras e confiáveis aumentam a confiança na marca, e que a checagem antes da compra virou hábito, com o site do fabricante consultado por 56% deles.
Categorias que ainda vendem pela confusão vão descobrir, uma a uma, que o consumidor parou de tolerar o ruído e passou a comparar pelo que é verificável: o que o produto entrega e pelo que ele custa, de fato. O mercado vai se dividir entre quem já sabia falar de especificação real e quem está aprendendo às pressas, sob holofote e sem tempo de errar.
*Valter Roldão – CEO da Luuna no Brasil
*Leandra Peres
Inicialmente, a sustentabilidade em grandes eventos é associada à gestão de resíduos, à redução de plásticos descartáveis e à compensação das emissões geradas no local da realização. Mas um novo movimento começa a ganhar força no setor de entretenimento: a ampliação do conceito de responsabilidade ambiental para toda a jornada do público. A iniciativa, que tem raízes em discussões promovidas por especialistas em produção ecoconsciente de eventos ao longo dos últimos anos,
inclusive na COP30, ganha agora escala inédita com a parceria entre o Rock in Rio Brasil
2026 e a AXIA Energia.
O acordo anunciado para a edição de 2026 do festival pretende neutralizar também as emissões associadas ao deslocamento de todos os participantes, desde a saída de casa até o retorno. Trata-se de uma mudança de paradigma. O Rock in Rio é pioneiro na realização de eventos tendo sustentabilidade como um dos seus pilares. Desde 2006, o festival compensa integralmente as emissões de carbono. Iniciativa que ajudou a consolidar a discussão sobre sustentabilidade na indústria do entretenimento. Agora, o desafio é maior: estimativas feitas pela Rock World apontam para a compensação de cerca de 50 mil toneladas de CO2, durante os sete dias de evento neste ano.
Maior empresa de geração renovável do Hemisfério Sul, a companhia busca posicionar seus ativos ambientais como soluções integradas para organizações que desejam reduzir ou neutralizar sua pegada de carbono. Assim, a empresa passa a oferecer um pacote de descarbonização que combina créditos de carbono e certificação de energia renovável.
Na operação montada, a AXIA utilizará créditos de carbono provenientes de seus próprios ativos de geração renovável, emitirá cerca de 4 mil certificados de energia renovável (RECFY) e doará 15 mil mudas e mais de 1 milhão de sementes de espécies nativas brasileiras. A empresa estima que a iniciativa tenha potencial para capturar até 428 mil toneladas de carbono da atmosfera ao longo do ciclo de desenvolvimento das árvores, além de contribuir para o reflorestamento de aproximadamente 900 hectares.
A lógica por trás da estratégia procura transformar atributos ambientais em produtos capazes de atender a uma demanda crescente de empresas e organizações preocupadas em cumprir metas climáticas mais rigorosas. Nesse contexto, grandes eventos surgem como uma oportunidade de alto impacto e visibilidade.
Classificação: Pública
Incorporar o deslocamento do público no cálculo das emissões amplia os limites da compensação ambiental e cria um exemplo que pode servir de referência para festivais, shows e eventos esportivos no Brasil e no exterior.
Ao mesmo tempo, para a AXIA, o evento tem outro papel determinante: expandir o conceito de energia. Além de ser o que move cidades e indústrias, é também o que aproxima as pessoas e inspira conexões entre elas no dia-a-dia.
*Leandra Peres – Diretora de comunicação e marketing institucional da AXIA Energia
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